譯者註：本文原發表自The Athletic，作者是Rustin Dodd，文中數據均截至原文發稿前（當地時間2月28日），文中觀點與譯者及平臺無關。
2020年，哈佛商學院的兩位研究人員發佈瞭一份案例研究，他們相信這能幫助企業領導者塑造自身文化。研究對象是史蒂夫-科爾以及勇士的價值觀。
這項研究揭示瞭一件意味深長的軼事：2014年科爾剛剛被聘任為勇士主教練後的幾個月，作為一名首次擔任主教練的新人，他希望做好充分準備。於是，他前往西雅圖，跟隨西雅圖海鷹隊主教練皮特-卡羅爾學習瞭三天。在這次拜訪期間，卡羅爾問科爾打算如何執教他的球隊。
科爾感到很困惑：“你是說我們要采用哪種進攻戰術嗎？”
“不，”卡羅爾說，“那不是最重要的。關鍵在於你要營造怎樣的文化氛圍，以及隊員們每天來到球館時的感受。”
這個理念科爾雖然理解，但直到卡羅爾點破才豁然開朗。
科爾說：“他告訴我，他自己花瞭10年時間才領悟到，教練必須擁有能每日煥發生命力的核心價值觀，並讓球員真正與之產生共鳴。因為如果球員們無法產生共鳴，這些價值觀就隻是紙上談兵。”
在現代體育領域，或許沒有哪個詞比“文化”更受尊崇、更深入人心且被過度使用瞭。在每一場新任職的新聞發佈會上都會提到這個詞，在重大勝利之後也會對其加以贊揚和引用，教練、管理人員和記者們都在強調它。
不過，文化專傢斯賓塞-哈裡森表示，企業界最耐人尋味的現象是：太多領導者未能理解卡羅爾的洞見。
哈裡森是法國歐洲工商管理學院（INSEAD）的組織行為學教授，他大部分時間都在思考文化問題。他的研究方向主要關註領導者如何培養創造力、協調性和凝聚力。當他沒有在研究格萊美獲獎樂隊或空難幸存案例時，就是在為企業高管提供文化咨詢。
哈裡森發現，每位商界領袖都會強調文化的重要性及其在文化建設中的角色。但當他問他們如何實現這一點時，大多數人都沒有一個好的答案。他認為根源在於：這些人從未接受過相關教育。
哈裡森說：“他們隻是從經驗中知道，顯然存在這麼一種幾乎難以定義的東西，它會影響人們的行為方式。”
從本質上講，文化就是卡羅爾與科爾分享的那個觀點：一套指導一個組織的使命、工作重點和決策制定的集體核心價值觀。
哈佛商學院領導力與管理學教授艾米-C-埃德蒙森說：“我喜歡把文化說成是一個全天候的培訓系統。它是關於何為重要、何謂有效、誰最關鍵的根本信念，在沒有正式規則的情況下塑造著人們的行為。”
埃德蒙森認為，每一個高效的組織都有三大支柱：
1.一個明確的價值主張，它闡明瞭組織存在的原因以及目標是什麼。比如，哈佛大學是一所為培養未來領導者而存在的學校。
2.一個實現該目標的體系（例如培訓項目和設備）。
3.一種清晰的文化架構。
埃德蒙森說：“文化是讓我們能夠兌現價值承諾的主要因素。因為每個人都明白我們要做什麼、怎麼做，無需每天每時每刻都被重新指導。從某種程度上說，它是效率的源泉。”
科爾來到勇士後，從卡羅爾的建議中獲得啟發，確定瞭他希望圍繞其打造球隊文化的四大核心價值觀：快樂、競爭、同情心和專註力。這是他在咨詢瞭卡羅爾之後選定的。選擇標準很簡單——這些理念必須源自他真實的生命體驗。
對於教練或企業領袖來說，真正的挑戰在於：如何讓人們在塑造文化的關鍵場景（會議室、訓練場、日常互動）中踐行這些價值觀。或者，就像科爾曾經說過的那樣：如何把更衣室墻上的一句標語變成實實在在的東西呢？
今年冬天的一天，斯賓塞-哈裡森被另一個關於文化的故事吸引住瞭：吉米-巴特勒和熱火的故事。
哈裡森不僅是一位文化專傢，還是一位鐵桿的NBA球迷，對聯盟裡的每一個戲劇性事件和奇聞軼事都著迷不已。當他在加州大學伯克利分校參加文化峰會，聽到科爾也在參與討論時，他舉手提問瞭一個著名的事件：邁克爾-喬丹當年為何揮拳痛擊科爾？
邁阿密熱火隊NBA最廣為人知的文化品牌——“熱火文化”（Heat Culture）。這始於帕特-萊利締造的體系，他先後以教練和總裁身份把熱火打造冠軍之師。萊利直白地闡述瞭他的核心價值觀：熱火隊將成為“NBA中最努力、體能最好、最職業、最無私、最堅韌、最兇悍、最強硬的球隊”。
起初，這種文化似乎很適合巴特勒這位極具競爭力、以“硬漢”形象聞名的明星。熱火隊為巴特勒破例，允許他在客場之旅中單獨乘機、入住專屬酒店。但這種特殊待遇很快導致關系破裂——多次隊內禁賽、尷尬對峙，最終促成其轉會勇士的交易。
哈裡森教授指出，理解文化建設的復雜性，關鍵在於區分兩種文化形態：
大C文化：由管理層制定的核心價值體系。
小C文化：日常互動中自然形成的微觀文化。
在去年發表於《麻省理工學院斯隆管理評論》的一篇文章中，哈裡森和馬凱特大學教授克裡斯蒂-羅傑斯發現：擁有活躍的“小C文化”的企業更具創新力。強勢的“大C文化”往往存在於歷史悠久的機構，其固化思維可能導致文化僵化。
哈裡森說：“每當市場或競爭環境發生重大變化時，這些組織真的很難做出回應，因為他們在某種程度上已經被束縛在一種做事方式中瞭。所以最終的結果是，因為大C文化會扼殺小C文化的創新萌芽，因為沒有人嘗試任何新事物。”
另一方面，那些大C文化薄弱的組織——幾乎沒有明確的價值觀，或者使命闡述得很模糊，他們往往會隨波逐流，把文化當作一切失誤的替罪羊，無論是失敗的收購還是失敗的戰略舉措。
哈裡森說，說某件事“不符合企業文化”是很容易的。
這種文化悖論在獨行俠震驚聯盟的交易中顯露無遺。獨行俠用年輕球星盧卡-東契奇從湖人換來安東尼-戴維斯和一個未來的首輪選秀權後，哈裡森就想到瞭這樣一種情況。25歲的東契奇上賽季剛剛帶領獨行俠打進瞭總決賽，是聯盟頂級球員之一。
獨行俠隊總經理尼克-哈裡森強調，這樁交易在一定程度上與文化有關。這恰好印證瞭哈裡森的警示——當文化淪為決策托詞時，可能會掩蓋更深層的管理失誤。
哈裡森告訴記者：“有些人適合企業文化，有些人加入後能為企業文化增添新元素，這是兩碼事。我相信那些加入的人會為企業文化增添新元素。”
孤立來看，這是個說得通的解釋。據The Athletic報道，獨行俠隊曾擔心東契奇的身體狀態和場下習慣。
但斯賓塞-哈裡森說：“要是企業文化從未被明確闡釋過，這種解釋很快就會顯得虛偽並適得其反。”
暫且不論東契奇與巴特勒交易在籃球層面的爭議，同時也承認體育界的高端人才儲備比大多數職業領域都要更有限的事史，這兩筆交易都引發瞭另一個常見的文化困境：埃德蒙森稱之為“高績效破壞者”的問題。
她說：“有些人個人表現看起來非常出色，但他們對待他人的方式，實際上會損害其他人發揮出最佳水平的能力。”
“短視的管理者會容忍這個‘壞蘋果’，因為他們能帶來金錢收益或得分貢獻。短期內這或許會有回報。但長期來看，這會侵蝕團隊最珍貴的資產——所有成員對共同事業的真誠投入。”
馬刺隊主帥波波維奇、鋼人隊教練邁克-湯姆林、前利物浦主帥克洛普等名帥，都將清晰的願景和價值觀與充滿生命力的“小c文化”完美融合。但哈裡森和羅傑斯的研究表明，文化構建不僅僅是讓球員（或員工）獲得幸福感或營造健康的工作環境。頂級管理者的核心能力在於使文化具象化，他們能在會議中的一個簡單瞬間，為集體註入公司的價值觀。
例如：2007年3月，詹姆斯-懷特在NBA迎來NBA首秀的那個夜晚，他想展現一下自己。當時比賽勝負已分，懷特替補登場。比賽還剩6分鐘時，他在禁區附近拿到球，試圖在籃下隔扣馬特-巴恩斯。
懷特起跳時，巴恩斯把他推倒在地。這種程度的身體對抗通常會激起這位年輕前鋒的怒火並引發沖突，他剛剛24歲、加盟馬刺才四個月。
懷特說：“我倒在地上的時候就想，‘別做傻事，因為那不符合球隊文化。’馬刺球員不會那麼做。那裡的文化，是不一樣的。”
科爾開始執教勇士的第一個賽季，他把球隊的價值觀寫在白板上，並制定瞭一句口號：“眾志成城”（Strength in numbers）。他堅持每天組織球員開會，還試著在教導中穿插一些幽默元素。他曾回憶起和波波維奇的一次談話，波波維奇告訴他，在執教多年後，他意識到自己的首要任務之一是能夠享受每一天的工作。當教練享受自己的工作時，企業文化也會受益。
但企業文化建設的很多方面仍然難以捉摸。為什麼有些教練能與球員建立良好關系，而有些卻不能？為什麼有些領導者讓人感覺真誠，而有些卻不呢？
科爾在和卡羅爾的播客節目中，回憶起他在2014年執教勇士的第一次談話時說：“訓練中發生的每件事，球員們走進球館或賽場時的每一種感受，他們來到訓練場地的每一天，都必須是真實的。作為教練，對你來說重要的那些價值觀必須鮮活起來。這就是企業文化的定義。”
“當球員感受到這種來自教練的真實性，當價值觀在訓練和團隊氛圍中自然流動，真正的凝聚力就開始生長。”
科爾還喜歡講另一個故事。這個故事與他如何安排訓練有關。無論勇士當天要進行什麼訓練，科爾都試圖讓每一項訓練內容和每一個訓練時段都成為一場競爭。這樣做的目的反映瞭他的核心價值觀之一——對競爭精神的推崇，科爾希望這種理念能對他的球員產生影響。
但這個故事之所以可能有影響力，還有另一個原因：那就是科爾會把它講出來。
經過多年研究，斯賓塞-哈裡森認為，塑造企業文化的最佳方式之一就是講故事。這其實很簡單——當一傢公司有一個可以講述的關於自身的故事時，它就可以把這個故事擺在前面，為人們提供一個可以遵循的指引。你可以在勇士和熱火這樣的球隊中找到類似的例子。
哈裡森說：“這些故事象征著組織發展的精神路標。所以，當人們關註這些象征物時，就能沿著正確方向繼續前行。”
隨著時間推移，故事甚至無需贅述。以科爾為例，他隻在關鍵時刻強調核心價值觀。理想狀態下，經過文化浸潤的成員會潛移默化地內化這些理念。